Feedback ist ein Wort das oft in Bezug auf die Unternehmenskultur, die Weiterentwicklung von Personal sowie in agilen Vorgehensmodellen für Produkt- und Projektmanagement wie SCRUM, Lean Start-up oder Design Thinking fallen. Vielen ist klar, eine «Feedback-Kultur» ist wichtig. Und dennoch stellt sich immer wieder heraus, dass das mit der «Feedback-Kultur» nicht ganz einfach ist. Doch was bedeutet es, eine «Feedback-Kultur» zu haben? Und was bedeutet Feedback? Wir schauen uns das Ganze mal an.

Feedback

In der Kybernetik ist ein Feedback eine

«zielgerichtete Steuerung eines technischen, biologischen oder sozialen Systems durch Rückmeldung der Ergebnisse, wobei die Eingangsgrösse durch Änderung der Ausgangsgrösse beeinflusst werden kann; Rückkoppelung(Duden, 2019)

Das hört sich auf den ersten Blick technisch an. Bei genauerem Hinsehen wird festgestellt, dass es sich bei «Feedback» im Sinne der Kybernetik um mehr als nur eine Rückmeldung handelt. Es ist vielmehr eine Rückkoppelung (vgl. Quelle). Dies bedeutet: Feedback ist beides, die Rückmeldung und die Handlung, welche diese Rückmeldung auslöst. Feedback dient der Selbststeuerung und der Selbstregulierung. Ein Beispiel für ein Feedback ist ein Kind, das einen Kaktus anfasst. Es bekommt die Rückmeldung: «Au, Schmerz» und zieht seine Hand schnell zurück. Feedback basiert auf dem Prinzip, das auf jede Wirkung eine Rückwirkung folgt (vgl. Quelle).

Feedback-Kultur

Übersetzt auf den Unternehmenskontext und die Feedback-Kultur bedeutet dies, dass Mitarbeiter nicht nur Rückmeldungen bekommen, sondern diese Rückmeldungen auch zu konkreten Handlungen oder Manöver- und Handlungskorrekturen führen. Zieht man das Prinzip Wirkung-Rückwirkung mit ein, erkennt man, dass Feedback kein linearer Prozess mit Start und Ende ist. Vielmehr führt die Handlungskorrektur zu neuen Rückmeldungen und Inputs, welche Massnahmen und Handlungen zur Folge haben.

Schaut man eines der agilen Vorgehensmodelle an, die Ich eingangs erwähnt habe, ist die Feedback-Kultur im Prozess gut erkennbar.

Design Thinking (Mikro-)Prozess nach Uebernickel

Design Thinking (Mikro-)Prozess nach Uebernickel et al., 2015

Wir nehmen das Beispiel des Mikroprozesses des Design Thinking-Modells her. Auf den ersten Blick stellt man fest, dass es sich um einen Zyklus handelt. Verkürzt erklärt, wird in diesem Zyklus das Problem definiert, Kunde und Nutzer kennengelernt sowie Ideen generiert, welche in Prototypen umgesetzt und getestet werden. Darin, dass in der Darstellung des Prozesses das Testen wieder zur (Re)definition des Problems führt, ist die Feedback-Kultur erkennbar: Der Prozess endet nicht mit einer Rückmeldung, sondern Rückmeldung und deren Auswirkung sind durch und durch in den Prozess eingebaut. Je nach Testergebnis muss die Problemstellung angepasst werden. Es kann sein, dass man beispielsweise beim Bauen des Prototyps merkt, dass man in der Phase des «Kunden Kennenlernens» (Needfinding & Synthesis) gewisse Informationen über das Bedürfnis oder Verhalten des Kunden nicht gesammelt hat. Dies kann ein Anstoss sein, um zwei Schritte zurückzugehen und nochmals Informationen zu sammeln. Es kann aber auch den Anstoss zur Entscheidung sein, Annahmen zu treffen, den Prototyp zu Ende zu führen und zu testen – und sich in der Testphase die Rückmeldung der zukünftigen Nutzer einzuholen. In beiden Varianten kann die Rückmeldung zur Folge haben, dass der Prototyp komplett verworfen wird, dass die Problemstellung komplett neu definiert werden muss, oder, dass einfach «Kleinigkeiten» verbessert und Information sowie Ideen zur Problemlösung dieser Kleinigkeiten generiert werden müssen.

Feedback Atmosphäre im Unternehmen schaffen

Gehen wir einen Schritt zurück zum Unternehmen, in welchem die «Feedback-Kultur» als wichtiger Punkt der Unternehmenskultur definiert wurde: Es ist essenziell, dass Vorgesetzte und Mitarbeitende verstehen, dass die Feedback-Kultur nicht nur Reden, sondern auch Handeln bedeutet. Es ist mehr als das einfache Rückmelden von Erfolg, Misserfolg und erfolgten Handlungen. Es geht darum, eine Atmosphäre zu schaffen, in welcher Vorgesetzte und Mitarbeitende konstruktive Rückmeldungen geben und entgegennehmen. Eine Feedback-Kultur ist erst erreicht, wenn dieser Austausch an Rückmeldungen, Inputs und Wirkungen bei allen Mitarbeitenden und Vorgesetzten angelangen und aus diesen Handlungen – sei es eine Manöverkorrektur in einem Projekt, der Verbesserung der Vorgehensweise oder eine technische Korrektur an einem Produkt – entstehen. Eben ein ewiger Zyklus von Wirkung und Rückwirkung. In diesem Sinne: Reden sie nicht nur, handeln sie auch!

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